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限制管理講座 作者: TOCGC顧問 陳俊宏
限制管理(TOC)的管理思維

管理其實很簡單,就是邏輯加常識。(台灣 UMC 董事長 曹興誠先生)

我認為用曹董事長這句話來說明限制管理(TOC)的管理思維是再恰當也不過了,自1986年由高德拉特博士( Dr. Goldratt) 提出限制管理(TOC, Theory of Constraints)迄今,TOC管理知識已發展為五大分支,同時也具備 八大管理領域的運用方案,然而核心的管理思維,都離不開『邏輯』與『常識』。

我們的行為合乎常識嗎?

限制管理的基本主張,就是在一個系統中,不管是一家公司,或是一家工廠,必然存在著少數的限制,例如:關鍵的設備, 公司流程或政策(人力資源, 採購…), 甚或是管理團隊的時間, 而這些限制決定系統的有效產出(Throughput),這個論述應該是相當合乎常識的,是吧!

然而,大部份我們所採取的行為卻經常是不合乎常識的,例如:我們知道產能必然有其有限性,但物料需求規劃卻是不去理會產能;我們知道準時交貨的重要性,卻經常為了生產效率而做些不急著出貨的產品;我們知道改善是為了對公司帶來實質的貢獻,但通常努力所做許多的改善卻不知道是否能對公司帶來怎樣的改變與成效…

其實,我們目前背後的管理思維,我們可以用『聚沙成塔』這句諺語來比喻,只要將一個系統(公司)切割成為許多的子系統(部門),然後再個別的改善子系統(部門),我們就可以得到整體的改善,然而各部門致力於追求部門績效,卻是造成各部門之間有著更強烈的本位主義。

用部門本位主義來形容這些不合乎常識的情況,對致力於做”好”自己本份的部門似乎是太過沉重,我們都知道應該要有整體思維來運作我們的系統才合乎常識,但我們卻不這麼做,而是將系統切割成為許多子系統來管理呢?

因為,我們的系統(公司)太龐大而且太複雜了!

複雜的環境要用簡單的方式來管理

我們經常以我們所管理的設備數量、產品種類、生產流程、員工規模…等越多越大,來說明我們所處環境越複雜,越複雜的環境也就越難以管理,所以分散管理是不得不做採取的做法,然而,這種做法帶來了許多後遺症,最大的後遺症則莫過於造成部門的本位主義。

限制管理並不以我們所管理的設備數量、產品種類、生產流程、員工規模…等的多寡來看系統的複雜程度,限制管理是去解析系統中的因果邏輯以及關聯性之後,以所收斂的管理重點數(也就是所謂管理的自由度)來判斷系統的複雜程度,自由度越多的環境會越難以管理。

限制管理認為只要能透過因果邏輯以及關聯性的解析,即使在我們現在所認為相當複雜的環境中,我們都能收斂系統的自由度在我們所能專注的相對少數上,這也就是限制管理所謂系統都存在著『固有的簡單性(inherent simplicity)』,其實在我們所熟悉的環境,許多的問題都是存在著明顯的因果邏輯或關聯性,或是大量的極為瑣碎事務卻對系統的有效產出幾乎沒有任何影響,當我們能專注在這些相當少數的管理重點,不會因為資源的發散,而能徹底落實的這些管理重點。

通常,我們可以明顯的看出成效,讓我再說一個真實的小故事給大家聽聽。

危機可能就是轉機

在台灣有一家公司,在同業算是已經佔有一席之地,但是公司營收與獲利卻遇到了瓶頸一直無法突破,因此,公司不斷的找改善的方法,努力推動許多專案,但效果總是不明顯的,然而 1999/9/21凌晨所發生的 921大地震,卻讓這家公司做了徹底的改變。

921大地震在台灣造成二千多人死亡,這家公司因相當接近震央,許多員工是來自災區的,所以當時許多員工都請假回鄉救災,因此公司人力相對的吃緊,生產設備也因為地震損壞不少,加上因受到地震的關係,全台灣的電力供應也受到重大的影響,公司沒辦法如以往用 24小時生產運作,眼看著這家企業面臨著創業以來最嚴峻的考驗。

在此內部與外部的資源都嚴重不足之時,公司不得不做些取捨,首先,停止所有與生產沒有直接關聯的活動,公司所有可用的資源,都必須投入在與準時交貨有直接關係的活動上(這是常識,但我們卻經常在生產效率與準時交貨間妥協,我們是不是經常在出貨前一小時才將產品生產出來呢),同時,由於資源有限,沒有辦法像以往一樣到處的改善,只能憑經驗專注在少數的關鍵資源上(這也是簡單的邏輯,依經驗只要這些關鍵資源順利的產出,通常就能如期交貨)。

當時迫於環境所不得不採取的簡單做法,結果卻是令人驚訝的,這家企業自 921大地震後,不但突破原有的營收與獲利瓶頸,這幾年來,在這樣的管理思維運行下,年營收成長約 五倍,同時獲利能力也成為同業中的佼佼者。

只要能將管理回歸到常識與邏輯,找到企業固有的簡單性與專注,誰說危機不能成為轉機。

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