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限制管理講座 作者: TOCGC顧問 陳俊宏
限制管理(TOC)是管理的創意? 或是管理的創新?

好的想法要做出來才叫創新,否則只是創意,創新就帶著執行,就是如何將好的想法實踐。(台灣 TSMC CEO蔡力行先生)

但是,為什麼許多聽過或學習過限制管理(TOC)的朋友,且大多數都不會否認 TOC是個好方法,卻只有相當少數的人,能付諸行動將好的方法加以實踐。

我們當然認為 TOC不只是管理的創意,而是項管理的創新,無庸置疑的,TOC確實是項管理的創新,那我們該怎麼來實現呢? 以下是我個人這幾年在推行 TOC經驗上的一些淺見。

要創新,先創「心」
(得承認身體有問題, 才有治癒的機會)

其實,任何新的想法與執行,最大困難在心理建設,有沒有調整好心態,大家有沒有去想要創新。這跟人的本性有關,人做事習慣做久了,不管是好不好,辛苦不辛苦,熟悉了大家都不想亂變。

大部份人是不喜歡變的,讓自己思維改變原本就不是件容易的事,要再去影響別人改變就更辛苦了。因此,在推行 TOC的專案過程中,我們會希望在專案啟動前,能找到一些樂於接受改變且有熱誠的特定人選,或在專案啟動後,透過外部專家(或內部專家)的影響力去激勵一些種子人選更加的投入,這對專案後續的推動有相當重要的意義。

而對其他更多數的人,必須透過看到成效的展現來建立改變自己的信心。

先專注在機會點,再完善管理機制
(先專心減輕病徵, 再開藥方做長期的調理)

在大多數情況下,我們必須先評估我們可以快速獲得成效的機會點(也就是切入點)在哪裡。舉例而言,我們真實的環境是生產週期太長,已嚴重傷害到準時交貨的達成,然而通常多數的情況受到太早投料(或是為了局部效率, 或是為了保護生產異常),而造成生產週期太長,以 SDBR方法(運用 TOC方法是意重於形, 形意相通則能倍增功效)去建立有效的投料管理機制,將可以快速的降低生產週期同時不會傷害到整體有效產出,這也就是我們開始應該先專注的機會點。

若我們看到的機會點,是在供不應求的市場環境下,卻由於慣於對所有資源去廣泛的管理,而忽略專注於關鍵資源的運用,造成整體有效產出無法提升,那麼我們就應該先將專注放在關鍵資源的管理,在必要時,同時啟動對關鍵資源運用的改善。這些專注都能讓我們在沒有太多條件的改變下,可以很快速的獲得成效。但是,只有專注在機會點將是不足夠的。因為很快的,即將有許多配合的作業,會持續的干擾我們所想專注的地方,可能會耗盡管理者所有的時間去處理這些干擾,所以我們應該接著著手進行完整的管理機制設計,讓在這系統的所有人,知道該怎麼做他們該做的事。

由於這是在建立一套公司制度與企業文化,因此必須更加嚴謹的聆聽與看待來自執行者的聲音(事出必有因,沒聲音不代表沒問題),面對問題,將複雜的問題分析與簡化,才有完善管理機制的機會,切勿讓管理機制的設計,因避重就輕而流於形式,相對的流程管理規範以及資訊系統的建置與修訂是必須的。

在此時必須注意的是,要”完善” TOC管理機制且一次到位是項艱鉅而耗時的工程,時間將會擊潰先前的成效所建立的信心,因此建置 TOC管理機制也必須有個 Roadmap,讓我們可以分階段的發行並開始執行TOC管理機制。

完善 TOC管理機制只是另一個階段的開始。

持續改善流程(POOGI) – 基礎能力上的穩健
(持續服藥調理之外, 還得多運動)

很不幸的,在我自己推行 TOC的經驗以及我所知的一些個案,必非所有的個案,都能運用這樣的管理機制去持續的成長,甚至是維持原有的成效。

建置管理機制完成後,並不表示真正存在真實環境的干擾就隨著消失,這些干擾(變異)會持續的挑戰我們所建立的管理機制,有時候我們必須專注的地方,可能必須移轉在於長期基礎能力上的穩健。

舉例而言,當產品的良率不穩健,讓我們的成效已無法進一步持續的增長,這時候我們則就應該專注於產品良率的穩健與提升,然而這樣專注方向的管理,則是來自於緩衝管理更進一步的利用。

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