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專案管理系列講座
作者:張盛鴻
明新科技大學工管所副教授
第一講  專案管理的迷思—加法法則的誤用

我們從今天開始要來談一系列有關專案管理所面臨的問題,以及我們所提供的專案管理解決方案。
專案經理或專案成員最常抱怨的事情是甚麼?人力不足、溝通不良、設變太頻繁、其他單位無法配合、規格不明確、協力廠配合不力、老闆給的時間太少....,我們可以列出數十項類似的抱怨或問題,但是在那麼多的問題裡面怎麼釐出一個真正的核心問題呢?雖然大家對所謂核心問題已經聽膩了,還是讓我們先來定義一下什麼是「核心問題」。

任何一個個人、組織或公司都會存在著或多或少的問題、症狀或不願意見到的現象或結果,我們也無時無刻不被這些事物所困擾著,我們工作太忙碌了,我們無暇思索到底是哪一件事情導致這些症狀或結果的出現,我們只能見招拆招,哪裡起火就往哪裡滅火,我們變成消防隊員!假如我們能好好的坐下來思索一下到底哪裡出了問題才導致我們的專案常常延誤,成本超出預期或犧牲品質才能換來準時交貨時,我們會發現,有很多「因」會導致那些不願見到的「果」;然而,其中只有極少數甚至只有一個的「因」,當它被去除後,所有的「果」也隨之而解決了,這些極少數的「因」就是所謂的核心問題。

要徹底解決問題必須找到真正的核心問題,再針對核心問題設計解決方案加以克服,如果每次只解決某一個非核心問題,就像一個人生了病,咳嗽、發燒、流鼻水,你只給他吃減緩咳嗽的藥或退燒藥或停止流鼻水的藥,可想而知對於病情不會有根本的幫助。
我們在專案管理上所遭遇到的困擾,是不是也是由某一些核心問題所造成的呢?答案當然是肯定的。那麼專案管理的核心問題是什麼?

根據Standish Group 2000年對IT產業的調查(請參考http://www.SoftwareMag.com):

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23% 的專案在完工前取消或停止。
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已完成的專案的64% 未能符合交期。
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專案平均成本超出原成本的45%
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專案平均時程超出原時程的63%

看起來專案很少能夠在預定時限、預算內且不更改規格完成,似乎已經是司空見慣的事,但是如果你認為專案應該可以管得很好,那麼你就該思考到底是什麼核心問題造成專案無法在交期內、預算內且不更改規格的情況下完成。本講次的目的就是要討論一系列專案管理的迷思,以作為專案經理或成員的參考。

首先,讓我們從專案規劃談起。簡單的說,專案規劃就是根據專案目標以及委託者的要求,從專案管理三要素—品質、成本與時間三方面著手規劃,以符合他們的需求。其中時間的表達就是將專案網路圖建立起來(如圖一所示)。網路圖是由專案所要執行的任務或作業(由任務A到任務L)所連結而成,有的任務前後有關係,例如任務C任務D,有的任務則可以同時進行,例如任務F、任務G與任務H,這些任務藉由單向的箭頭結起來。所組成的專案網路圖只有一個起點及一個終點,中間可以形成很多條路徑,例如路徑一:開始-A-J-K-L-完成,路徑二:開始-C-D-E-G-I-K-L-完成,路徑三:開始-B-完成等。只有當每一條路徑都完成後,專案才算完成。因此,專案的時程長短取決於所有路徑中最長的路徑,也就是一般所說的『要徑(Critical Path)』。

那麼,要徑是怎麼計算的呢?如圖一所示,要徑的長短是將組成要徑的每一個任務所需時間相加,本例從開始到結束的最長路徑為:開始-C-D-E-G-I-K-L-完成,總共33天,把這個網路圖放在MS Project 2000軟體上,電腦自動計算的結果也告訴你,要徑為33天。這就是一般的加法法則,只要將要徑上的任務的時間相加就得到專案總時間,這樣的思維對嗎?有什麼盲點沒有被點出來呢?

讓我們來思考其中的一些情況。假設這是一個完美的世界,沒有協力廠配合上的問題,沒有時間到了物料不到的情形,也沒有人為的干擾等問題,每一個工作時間遵循相同的常態分配(記得,專案任務時間估計遵循偏態分配,為了簡單起見,此例做不同的假設),我們做這樣的假設是要讓干擾降到最低,以便於說明目前專案管理的盲點所在。我們再用更簡單的例子來說明為何專案網路圖的加法出了問題。圖二顯示三個任務,電路板設計、機構設計及外觀設計分別需要8天,後續任務組裝需6天,前三個任務必須完成才可以進行後一個任務的組裝,我們稱這種情形為「匯流」。這個網路圖最長路徑是14天,電腦也是這樣告訴你的,也就是前置作業8天加後續作業6天。
假設每個作業的時間是取平均值,也就是說電路板設計平均需8天,意思是這個任務有50%的機會低於8天完工,也有50%的機會高於8天完工。如果三個前置任務都準時完成,接續的任務當然可以準時開工。如果三個前置任務中有一個無法準時完成,則後續任務就會延遲。前三個任務即使有兩個任務提早完工,只要另外一個不準時,後續任務仍然無法準時開工。如果以一般的加法來估計,前三個任務平行進行平均8天完工,後續任務平均6天完工,四個任務平均將在14天完工,這個說法正確嗎?讓我們看一看前三個任務,每個任務皆為平均8天完工,三個任務同時在8天或8天內完成的機率有多高,答案是:0.5 × 0.5 × 0.5 = 0.125 = 12.5%,意思是後續任務只有12.5%的機會可以準時開工,而不是原先認知的50%機會可以準時開工,這跟我們一值都在使用的加法法則有多大的差異呀!

一個包含數十個甚至上百個任務的專案,有多少匯流的情況發生,而我們居然沒有考慮到他們的影響,以至於在規劃階段就產生錯誤的認知,認為我們的計算是正確的。至於影響有多大,端視匯流點的數量而定;匯流點愈多,專案可平行作業的任務也愈多,我們一直都在試圖讓所有任務能平行作業,以爭取更短的專案時間;但是,匯流點愈多,加法法則所算出的結果就離真正需要的時間愈遠,誤差就愈大。我們以一個稍複雜的網路圖再用電腦模擬來估計期間的差異有多大。


圖三顯示20個任務的專案,每個任務都是估計平均10天完成(亦即50%的機會10天完工,任務行為遵循偏態分配),考慮資源排平(Resource leveling)後計算出要徑為70天。經電腦模擬1000次後,其結果如圖四所示,平均完工時間為89天,換言之,如果我們答應人家平均70天(這表示達成70天的機會是50%),但是真正需要的時間卻是平均89天,反過來說,70天完成的機會其實只有不到2%。

我們一開始就搞錯了,我們答應了一個完工機會遠小於我們所認知的時間。我們的專案怎麼可能準時完工呢?

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