關鍵鏈實務案例─HP Digital Camera Group(part2)

 

2004年他們選擇Concerto做為重新導入CCPM的工具,也因為在管理作法上重新調整而面臨一些挑戰。

 

1. CCPM整合外包時程

這是外包商時程管理的議題。其中一個狀況是,當HP的相機外包由中國的工廠製造,這部分的時程由中國工廠提供。然而在CCPM的運作機制中,時程內必須設定Buffer。問題是外部的供應商有他們自己的Buffer,業主無法得知他們時程裡的Buffer放在哪裡,也沒辦法每天詢問他們“你做到哪裡了?你做到哪裡了?”或“你們時程能不能再短一點?”對於內部員工,主管可以要求“你說要做5天,能不能做3天就好?”但外包商是不會有回應的。

 

為此HP發展出兩個時程。由於每個相機要建立4~6prototypes,他們為每個prototype成型的日期設定里程碑並加以監控。Prototype one成型到Prototype two成型的時間間隔是一個生產週期、Prototype two成型到Prototype three成型的時間間隔是一個生產週期。透過控管這些生產週期,當外包商錯失該里程碑,就可以推估應該要As soon as possible(3)的交貨日期可能沒辦法達成,然後問外包商:“你打算怎麼彌補這些時間? HP的專案經理手上有這個小時程,外包商則管理自己大的時程, HP設置了ODM的專案經理以ODM時程跟中國工廠溝通,公司裡則有負責內部時程的專案經理和高階主管以這兩種主要的里程碑日期進行控管,並一起弄清楚要怎麼讓內外兩個時程吻合,好讓位於總部的主管們可以了解供應商相機交貨的狀態。

 

2. 重申專案緩衝佔專案總時程1/3的必要性

HP第一次導入CCPM時,在人為決定緩衝時間的情況下,40天緩衝看起來很多,大約是兩個月。然而,重新導入CCPM之後,在落實關鍵鏈排程的計算下,專案緩衝是四個月。當然,要獲得這麼多Buffer,專案經理得先壓縮所有各別任務的時間。為了達成CCPM設定的改善目標,所有人必須遵守這個機制的原則,將專案2/3的時間當作任務時間,1/3的時間當作專案緩衝。這個說服大家壓縮所有任務時間的過程是個很艱難的過程。

 

3. 更新任務的壓力

在控管階段,他們設定任務更新的原則是,如果專案落在綠區,一週更新時程和任務一次。如果專案落在黃區,一週更新2~3次。如果專案進入紅區,每天要更新任務狀態。引用他們專案經理的話:“This is what’s cool about Concerto. – I can tell who hasn’t updated their tasks. I know where to go and who to talk to. I don’t have to wonder. I don’t have to analyze the schedule and say, “Well, what’s consuming buffer today?”

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接下來,由CCPM的導入者來分析這個專案成功的要素。

 

1. 從初期就需要高階主管的支持及眼界來加強CCPM機制的運作

其實我不認為這是big learning,比較像是 “Aha!” 如果我們沒有說服最高層主管、次高階主管、下層主管,這件事不可能做得這麼徹底、這麼迅速。我們需要他們的支持、眼界,以及他們對這個機制的理解。他們要做的不是只告訴我們要啟動15個專案、研發15個專案,而是去了解CCPM這個方法論。所以將他們納入是很重要的,並讓他們一開始就接受訓練。這對資源經理和任務經理也同等重要。其實在組織看到成功的結果後,這件事就漸漸地自動化了。

 

2. 充分運用顧問的專業,尤其在早期

另一個重要的學習是,“To do what you’re told.” 當顧問建議我們要怎麼進行導入、如何規劃(如:資源的規劃、任務細節等)、如何去和即將擔任導入專案一員的個人互動時,我們從頭到尾遵循。另外,大部分的相機專案有300~500個任務,當我們坐下來和顧問檢視每個相機專案,每個專案花了2~3天建立網路圖,再花幾天坐著思考,再花幾天去縮短專案時程。這個過程很有趣,我們知道2/3是專案任務的總時間,1/3是專案緩衝,當時有個上市時機是2005年的3/31。在展開這個時程的時候,機制告訴我們必須減少任務總時間的22%才有機會達成Due date,這對HP的工程師來說是不OK的,但顧問經過判斷後說: “Just reduce them.” 而我心想: “Uh-huh…..”

 

但這樣做真的成功了。

 

(首次導入CCPM的公司或多或少對於減少任務時間這件事感到沒有安全感,畢竟過去抓了那麼多安全時間,專案還是無法準時完成,更別提要把任務時間縮短,但在許多案例的證實下發現,時間不是不夠用,而是目前的管理機制讓安全時間無法好好善用。只要能在規劃時將安全時間放在適當的地方成為共管的緩衝,並落實多專案錯開和緩衝管理機制,大部分專案最後都可以在充裕的時間內完成原訂交期。這點我在關鍵鏈的系列文章已經談得很清楚,有興趣的朋友可以再花時間review一下。)

 

3. 發展專案範本,讓未來的網路圖規劃更加簡化

 

4. 建立起專案經理和資源經理對時程和任務的Ownership

當我還在使用第一套CCPM工具時,我以為專案時程是我得負責的。我得告知專案經理:這是你相機專案的時程。然而,我沒有說服他們做時程更新,任務進展是我來更新的,我必須奔走在辦公室之間。所以在當時Sense of ownership是不存在的。後來我們導入Concerto,專案經理被要求要負責own時程。如果他發現任何不對勁,他有責任要去解決問題。我的責任則是讓他們建立起這種責任感。對資源經理來說也是一樣,他們要負責own任務,那些隸屬於他的資源所執行的任務。“And it just makes all the differences in the world to have them own these schedules.”