關鍵鏈實務案例─HP Digital Camera Group(part1 )

 

今天挑選的案例是屬於台灣叱吒多年的電子產業,該產業裡正在尋求改善方法的朋友可藉此思考CCPM在其研發專案的適用性。此案例於2004年導入,從時間點可以證實,即便在Dr. Goldratt還沒提出明確的策略與戰術圖(1)之前,即便CCPM軟體功能尚未發展到今日的升級版,只要確實follow CCPM主要的管理原則,一樣可以達到卓越的改善成效。其中,這個導入案例有個很特別的經歷,也就是他們是先經歷一段CCPM導入失敗的過程,直到換了另一批顧問和軟體工具之後才得以獲致成效,這是個難得一見的有趣議題,帶大家一起來看看。

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Background about HP and the digital camera group

HP名列富比士500大公司,為全球的消費者、產業以及政府提供產品、解決方案和服務。他們的相機事業其實是消費者影像集團中的一部分,多種數位相機行銷遍及全球,不過主要還是以北美和歐洲為主。

(嗯!我想大部分的人對這家公司都不算陌生,所以公司介紹就到此結束吧!)

 

這家企業選擇以數位相機事業群做為導入的部門,我們先一起來看看這種產業的專案需求,以及為什麼他們會尋求CCPM來改善營運績效。

 

消費性電子產業有一些很嚴格的需求:

1. 很廣泛的產品組合 (Broad portfolio)

由於消費者有不同的價格需求,例如:$99, $199, $149等等,因此產品的規劃必須滿足所有消費者心理上的價格點(price point)。由於該企業同時在北美和歐洲進行銷售,各地的價格點稍微不同,所以需要810種獨特的相機型號組合,這些型號則是由3~4種獨特的平台(platform)發展出來的。所以這個產業裡相機種類之間的競爭是非常激烈的。

2. 快速、嚴格的銷售期間 (Rapid or very rigid market windows)

對這個產業來說,時程非常重要,原因有二:一是每年有幾個重要的銷售季節,公司必須能把握住這個時機點把產品送上零售店的貨架上。例如:必須掌握春天的上市時機,以把握復活節和畢業季節;另外夏天的時機則是在暑假進行銷售。於是當他們啟動專案,便設定產品生命週期的檢核點,尤其是春季和夏季的上市時機。春季的上市時機非常重要,因為當時間持續往聖誕節靠近,零售價格是一路狂跌,大家應該都很清楚,聖誕節大部分相機都在打折。所以為了獲得好價格,必須讓大部分的產品在春季這個時間點投入市場。第二個原因是,一旦錯過這些時機,要爭取到零售店內的貨架空間就很困難,而這直接影響到該年度的獲利,對維持產業的運作有很關鍵的影響。因此,專案時程能否準時非常重要。

 

接下來我們把焦點移回到該企業的研發部門,以及他們面臨的專案需求和複雜度。

 

從資源的使用層面來看,HP在三個不同的國家中擁有四個不同的地點,因此專案成員是由分散在不同地理區域的團隊所組成,另外台灣和中國也有一些ODM的合作伙伴,加上他們的專案管理必須橫跨複雜的研發型號,為了要在消費者產業競爭,有效率地運用資源是必要做的關鍵事項。為此,該公司也曾進行一些組織改善,期望能增加公司的生產力,包括他們在20022004規模擴大了兩倍,可惜成效不佳,在那段時間他們年度上市的相機數量反而減少了。主要的原因還是缺乏很好的資源規劃工具,導致他們在規劃每個相機的時程和數量時(vantage chart)遭遇到很大的困難。

 

從相機研發模組的複雜度來看,他們的研發切分為不同的階段,從Vintage chart phase Industrial design Actual design phase Prototype & test phase Production ramp Full production。最後面的ramp period就是相機必須投入市場的時間,而且這些都是非常嚴格的投入日期(Launch date)

 

前期的產品組合規劃橫跨三個不同區域 - Colorado, California Singapore。規劃完成後啟動專案,這些專案則是跨全球五個不同的區域所完成的。可以想見,這過程中需要大量的溝通和聯繫,以及管理橫跨很多不同地區的資源團隊。因此他們從CCPM獲得最大的好處在於,使用多專案排程的模擬來協助產品組合的規劃,以及專案後續階段的任務管理和資源管理。

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大致了解該企業當時導入CCPM的背景後,我們來看看導入過程中的一些狀況。

 

2004年六月導入CCPM之前,該部門規劃時程的方法非常多元,這種現象讓產品上市所需要的資源和精力無法集中。不同的專案經理使用不同的工具來追蹤他們的專案,像是Visio Bubble ChartsExcelMicrosoft Project。部門裡沒有緩衝的機制,沒有考慮資源的使用率,也沒有專案組合的規劃方法。其實在2001~2004年間,公司曾導入第一個CCPM的軟體工具(2),但當時只單純導入單一專案的規劃工具,說穿了就是每個專案各自擁有自己的獨立時程,在這種作法下,計算緩衝是很武斷的決策,專案經理可以自己決定:「我覺得對於18個月的專案來說,40天的緩衝已經足夠。」2004年公司甚至增加了資源,啟動了六個產品專案,最後卻只有一個達成承諾。從專案績效證明,這樣的改善沒有獲得太大成效。對公司來說,引進TOC的立意固然良好,但最大的問題在於他們沒有落實CCPM整套原則,既沒有著墨資源衝突這件事,也沒有去化解多專案組合的問題,更沒有從全面的角度去規劃多專案排程。