ABB案例看關鍵鏈專案管理─ Full-kit management

 

在前一篇文章裡,我們可以看到關鍵鏈專案管理(CCPM)在實務推行時的作法,不過,有個名詞“Full-kit management”也許大家覺得陌生,然而這是讓CCPM能流暢運作的重要措施之一,所以我想在這篇文章裡補充說明。

 

上一篇案例裡已經簡單地說明所謂的Full-kit management是指備齊專案所需的相關東西後才啟動專案,避免專案過程中不當的中斷。想要了解它的用意,得先回到TOC針對組織改善提出的五個聚焦步驟(5 Focusing steps)()來說明。TOC五個聚焦步驟的第一個步驟是「定義出系統的限制 (Identify the System’s Constraints)」,而所謂的限制,是阻礙組織獲得更高績效的少數因素。在對外接案的專案組織裡,專案成功交付與否是公司向客戶請款的基本門檻,換句話說,專案什麼時候做完直接影響到公司什麼時候可以開始收錢。對於執行內部專案的組織來說,專案的交付時機則決定了公司什麼時候可以啟動專案成果可能帶來的正面效益。我們從單一專案的角度來看,專案的完成日期是由最長路徑所決定的,因此,阻礙組織無法以更快速的時間從專案獲得好處的就是這個最長路徑,這個最長路徑便是單一專案的限制。

 

在關鍵鏈的機制裡,專案經理是以積極的時間來規劃專案時程,然而再怎麼積極,時程最終還是得受限於任務相依以及資源相依的屬性,因此怎麼樣採取措施防止這個最長路徑─關鍵鏈─受到不必要的干擾而再度延長,便是步驟三「讓非限制資源充分配合(Subordinate Everything Else to the Above Decision)」的重要意義。

 

我在這些年聽過很多專案經理抱怨專案的干擾太多、任務常常做到一半被迫中斷,其中根本的問題來源,抽絲剝繭後可以發現,任務執行過程被中斷,有很多時候是因為啟動專案前的準備工作沒做好而造成的。不知道你們有沒有這樣的經驗:任務做到一半,才發現該有的文件還沒簽署好,只好停下來等著文件被核准;或需要的原料還沒到,任務就已經啟動,卻在需要用到那個原料時進度卡住;或是客戶需求尚未定義明確,便急著派工下去執行,等到做了一半,需求定義出來和原先預想的天差地別,原先做的東西得作廢不算,一切都得重來。如果這個被中斷的任務位於關鍵鏈的路徑上,那麼很可能會直接衝擊到專案時程。

 

Full-kit management便是為了避免專案在執行過程中因準備不齊而導致關鍵鏈寶貴的時間受到不必要的拖延。它的具體作法如下:

1. 組織得先花點時間思考,能有效避免專案任務執行過程中斷的前置作業有哪些,列出Full-kit清單。

2. 釐清專案的優先順序,限制開案數量,透過降低不良多工釋放出部分產能。

3. 指派因專案減少而工作量減少的資源利用多餘的產能依照專案的優先順序來執行Full-kit的工作,在專案尚未啟動前準備前置作業。

不過,這裡有個很微妙的地方,準備前置作業並不代表專案已啟動,所以與專案內容本身相關的任務必須被排除在外,以免專案偷跑,讓組織再度陷入不良多工的冏境。

 

之前的文章和大家談過,造成專案時程延誤的一個大問題便是組織裡同時間有太多專案進行,造成資源不良多工,因此透過限制開案數量來降低不良多工是關鍵鏈很重要的解套方法之一。然而很多公司的績效指標對資源生產力的定義仍是用同時間單一資源能處理多少工作來做判斷,很多主管會擔心降低不良多工會造成資源閒置或資源生產力下降。其實經過實例證明,透過減少開案數量來降低不良多工後,資源不會有閒置的問題,因為在控制專案執行數量後,重新獲得的產能是可以運用在本來就應該好好準備而被忽略的工作上。

 

降低不良多工,和執行Full-kit management是任何一家公司在還沒有進行關鍵鏈專案管理改善前,就能自己試試看並立即得到改善成效的措施,說穿了其實作法很簡單,難是難在主管們能不能理解其背後的管理意義並克服心中的不安全感囉!

 

註:“TOC乃是關鍵鏈之母”這篇對五個聚焦步驟(5 Focusing steps)有詳細的闡述。